Transformation Digitale : Les 9 Chantiers

Le groupe Sopra-Steria propose un guide à destination des managers. Il s’intitule : « les 9 grands chantiers de la transformation digitale ». Ce guide fait suite à un premier livre blanc : « réussir sa transformation digitale » parue en 2016.

L’entreprise est perçue comme une plateforme ouverte en écosystème. Aussi, la transformation digitale de l’entreprise se développe autour de trois types d’acteurs clés de l’organisation :

• le client au centre des attentions : relation client, impact de la digitalisation des processus, expérience utilisateur, innovation
• le capital humain : intelligence collective, apprentissage et formation, rétention des talents
• le système d’information : SI créateur de valeur, esprit d’excellence, gouvernance

Transformation digitale : entreprise organique as a plateform

Les trois acteurs clés de l’entreprise sont au centre de la nouvelle dynamique de l’entreprise. Agile, celle-ci devient une plateforme. Ainsi émerge une' »entreprise organique as a plateform ».

Pour réussir sa transformation, de nouvelles directions apparaissent. Il est ici question de :

• bureau de la transformation
• la direction du développement des compétences
• la direction de l’expérience client

Ainsi, avec l’essor du digital, un nouveau modèle économique se dessine. Ouverte, l’écosystème de l’entreprise s’enrichit des acteurs de son environnement (clients, partenaires, collaborateurs, …). On parle alors du phénomène de « plateformisation », source de création de valeur.

1. Le client au centre des attentions

Quatre chantiers recouvrent la sphère client : prospects, clients, concurrence, intelligence collective

a. Renouer avec le client et l’engager dans la durée

La direction commerciale et marketing se doit de mettre en place une nouvelle stratégie orientée client. Celle-ci va au-delà de la simple relation commerciale pure.

Par quels moyens y arriver ?

• l’amélioration continue (exemples : feedback, l’ambassadeur client)
• la personnalisation de l’approche client par ses émotions
• la réponse aux attentes des clients en temps réel
• l’émergence d’un nouveau modèle de relation client : contribution. Exemples : animer le réseau de contributeurs par la cocréation, multiplier des partenariats avec des influenceurs.

De plus, afin d’anticiper les comportements, l’entreprise doit recourir à la data science et être proactive. Cela permet alors d’augmenter la réactivité vis-à-vis des clients.
Aussi, pour mieux servir le client dans une relation durable, les entreprises doivent instaurer de nouveaux modes d’organisation. Celles-ci deviennent alors davantage transversales, collaboratives et en silos.

b. Ouvrir de nouvelles marges de manœuvre par la digitalisation des processus

La digitalisation des processus est nécessaire pour faire évoluer les business models. Cependant, cette transformation passe par l’intégration des équipes à ce changement. En effet, l’intelligence artificielle et la RPA sont sources de gains de productivité élevés. Mais il convient d’éviter le risque de « calcifier » les processus. En effet, la robotisation des processus doit s’accompagner de la présence des équipes sur le terrain et de l’humain en général.

Aussi, en raison d’un écosystème ouvert, la création de la nouvelle plateforme s’accompagne de la suppression du front-office et du back-office.

c. Inventer une expérience utilisateur au service des prospects

La stratégie visant les clients potentiels consiste à exercer trois leviers :

• le contenu différencié, atout important dans le monde digital
• les clients, ambassadeur de la marque
• des produits et services fondés sur l’usage plutôt que la propriété

Ainsi, rassembler des données sur les prospects est capitale. Cela permet de mieux identifier les clients potentiels.

d. S’ouvrir à d’autres horizons et plonger dans des « océans bleus »

L’objectif ici est de se positionner différemment afin de créer de la valeur à long terme. Cela passe par un nouveau mode de penser. Désormais, il s’agit de se référer à des écosystèmes (employés, clients, fournisseurs, etc.) afin de créer du partage, de l’expérience. Il en résulte alors l’émergence d’une stratégie dite « d’océans bleus ». Ainsi, le cœur de cette stratégie est l’entreprise en tant que plateforme de services.

Cette ouverture passe par :

• l’élargissement des frontières au-delà de la demande existante
• l’émergence d’un monde en réseau

En conséquence, la priorité est accordée aux clients et non aux chiffres.

2. Les équipes

Trois chantiers recouvrent la sphère de l’humain : talents, apprentissage, digitalisation

a. Libérer l’intelligence collective pour favoriser l’engagement

C’est du ressort du bureau de la transformation. La transformation passe par un changement de la culture de la collaboration. Ainsi, l’intelligence collective doit être en mesure de développer les initiatives du réseau. Dans un tel contexte alors des nouvelles pratiques émergent.

On peut citer notamment :

• la culture de veille,
• le « corporate storytelling »
• ou bien encore l’ouverture individuelle de chaque collaborateur.

En conséquence, le fait que l’entreprise soit désormais une plateforme implique alors le développement de l’intelligence collective.

b. Assurer un développement continu des compétences digitales

La direction du développement des compétences doit accompagner les collaborateurs de l’entreprise dans ce monde digital. Pour ce faire, elle tient compte de la diversité des profils, y compris sur le plan générationnel. Désormais, la stratégie de formation laisse la place aux stratégies de compétences avec des contenus renouvelés (ex : coaching, période de césure)

c. Gagner la guerre des talents et connecter les compétences

L’entreprise plateforme conduit la direction RH à rechercher des profils digitaux. De plus, la recherche de talents ne se limite pas à la sélection du CV. Elle doit également prendre en compte le projet de l’entreprise. Par conséquent, la DRH sélectionne également des profils hors salariats dits contributeurs (ex : freelances, consultants, chercheurs). La fidélisation et l’engagement des talents passent alors par des politiques dites « RH étendues »

3. Les nouveaux supports

Deux chantiers recouvrent la sphère « nouveaux supports » : SI accélérateur, gouvernance

a. Construire un SI digital accélérateur et créateur de valeur

L’émergence d’un nouveau système d’exploitation permet ainsi de raisonner en :

• Hub (plateforme d’échange),
• Mall (plateforme de commercialisation)
• Lab (plateforme de création de valeur).

De plus, l’intégration des briques existantes est nécessaire à l’alimentation des plateformes. Enfin, l’entreprise doit piloter un écosystème ouvert.  Il comprend alors les aspects internes ainsi que partenaires et de fournisseurs.

b. Garantir l’excellence de bout en bout. Transformation : les 3 clés de la gouvernance

La transformation digitale change la gouvernance. Pour garantir l’excellence, l’entreprise doit développer une culture d’entreprise axée sur le travail en équipe et le partage. Celle-ci doit également assurer l’équilibre entre droit à l’erreur et industrialisation. Enfin, la nouvelle gouvernance doit se consacrer à l’excellence.

Conclusion

Sopra Steria Consulting, cabinet de conseil européen, offre ainsi un outil d’aide à la décision la fois pratique et stratégique.

Pour en savoir plus : les neufs grands chantiers de la transformation digitale

 

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